俗话说，管理既是一门科学，也是一门艺术，对于管理水平整体粗放的房地产行业而言，许多企业决策管理者大多先天沉迷于自身成长经验的管理艺术，而对管理的系统化、科学化缺乏认知。许多房企管理者当被问及自身管理体系和经验时大多以发散性答案应对，而房地产经营高风险、组织多架构、管理跨区域、部门多壁垒的自身经营特征，都决定了房企管理科学化的必要性和重要性。为此，明源在结合众多标杆房企管理实践和共性经验提炼后，提出了科学决策管理的“三部曲”——即管理做到可知、可控、可预测！
一、决策管理第一部曲——管理可知
卓越管理的首要前提即是可知，没有对企业内外部复杂经营信息的知情，理性决策就失去了根基。而可知的重点就在对企业横向从左到右关键业务过程和纵向自下而上的审批环节的可知，落到房地产企业的关键就在于决策者如何根据企业战略经营目标确定管理对象指标体系的构建？如何在300多个管理指标中抓大放小、抓住核心？这是可知的基础所在。
1.房企管理指标体系有哪些？
对于专业性房地产企业而言，房企经营管理的核心经营目标表现为总资产、销售额、利润额和目标市场占有率自是必然。而具体业务和管理指标则是对上述战略分解后的年度经营目标指标数据的有效分解。
依据抓大放小的管理原则，房企经营管理指标体系主要表现为业务型指标、经济型指标和投融资指标三大类。
经济型指标是对总体经营目标的直接支撑和关联，具体表现为基于主营业收入、成本费用总额和利润总额的收益型指标、基于资产总额、资产负债率、资产周转率和总资产报酬率的资产负债型指标以及基于人工成本、劳动生产率的人力效率型指标。
业务型指标是经济型指标的有效承接，具体表现为项目投资型指标、建设型指标和销售型指标。投资型指标主要聚焦年度的直接投资额；而建设型指标主要聚焦为新开工面积、在建面积和竣工面积；销售型指标主要聚焦为销售面积和销售金额两大类。
投融资指标是对业务型指标的有效支撑，主要是投融资计划中的融资指标和投资指标，具体融资指标关注自有资金、销售回笼资金、净增贷款以及资本市场融资的年度计划和兑现；而投资指标关注对心开工拓展以及续建两大指标。
2.管理指标“时间轴、组织轴”两大维度分解
结合房地产典型的跨区域、多项目发展的行业特征，房企指标管理可以从组织轴和时间轴两大维度去分解。时间轴是从将经营管理指标按照年度、季度、月份时间轴进行具体的分解和细化，这里需要注意项目生命周期时间与财务年度的差异的平衡与对接，时间轴的细化分解有效实现了企业经营指标体系在日常过程中工作项的有效对接和绑定。而组织轴则是按照房地产开发商组织架构的逐级分解，具体根据房地产企业跨区域项目经营制特征划分为基于纵向行政“总部-城市-项目”以及横向职能投资、设计、工程、营销的双维度分解。
3.指标分解的支撑——行动体系和预算体系
清晰房企指标体系和分解维度后，如何让分解后的指标体系能够与业务深度结合并有效管控就成为管理的关键。明源在研究众多标杆企业实践后，提出基于“战略规划—经营计划目标—年度经营计划—年度指标体系—年度行动方案与全面预算支撑”的经营指标分解执行体系，核心在于指标体系对战略的有效承接，以及指标通过行动方案（管事）和全面预算（花钱）两大关键支撑去落实指标体系的达成。
3.1行动体系的支撑
具体而言，强调管事的行动方案需要聚焦整个工作任务的PDCA全过程以及工作任务项本身的管控两大方面，对于工作任务PDCA的决策管控，关键在于工作项目标科学设定和执行过程的调整回顾，比如对成本、销售、资金计划的月度回顾。对于单个工作任务管控而言，要点在于首先界定任务列表，定义好做什么的问题，而评价和管控任务项完成好坏主要聚焦进度和质量两大维度。进度维度强调对项目成百上千的节点进行分级管控，而企业决策管理者则抓大放小、管理锁定项目关键节点(比如拿地、开工、开盘和入伙)管控。另一质量维度是对工作完成进度的有效补充和完善，进度合格只能代表工作项按时完成，但并不代表所提交的工作成果和结果合格，因此质量维度是具体针对工作项的成果高度锁定和评审，其关注核心在于工作项所对应的阶段性成果。
3.2全面预算的支撑
全面预算是解决如何花钱的问题，企业经营指标体系往往和全面预算是能够实现处处关联和有效支撑的。因此，全面预算的有效管控也是对企业管理指标体系的执行兑现休戚相关。具体而言全面预算核心强调从收支双线角度去管控预算的编制、执行、调整，而收线主要通过房地产项目的销售总货值（即所有项目的销售的总货币金额）去有效管控。而支线主要通过成本管理以及费用和税费的管控去落地。
二、决策管理第二部曲——管理可控
伴随房地产企业跨区域、多项目的集团化发展逐渐深入，集团总部对区域城市和项目一线的地理半径和管理幅度都在迅速扩大，越来越多地产总部开始感觉总部管控手段缺乏并最终集团管控模式调整困难。而另一方面集团总部确立的管理指标体系又如何执行到位，管控策略和管控手段也至关重要。
1.可控策略——管控思路格式化为“事前、事中和事后”的全过程管控。
对于众多大小不同的经营指标和工作项如何有效管控，需要回归到指标和工作项本身发展的生命周期去控制，即充分聚焦在指标（工作项）的事前目标设置、事中过程管控、事后结果监控的全过程。不同集团管控模式以及不同管控对象也对应不同的管控重心，比如操作管控型会全部关注业务项的整个过程，而财务管控型往往重点聚焦事后的结果管控。
2.可控手段——管控的五种典型手段
管控从手段模式上细分，主要表现在直接操作型、过程关键点决策、主动监控和预警、通过获得信息进行监控以及事后的审核监控。具体管控所呈现的形式为抄送、会签、审批、决策。围绕房地产项目拿地、设计、工程、营销、客服全生命周期的价值链，考虑直接决定和左右项目利润和规模经济优势的“项目论证、定位策划、战略采购”等环节，大多集团化房企直接操作和关键点参与；而对于项目动态成本和客户关系集团则属于主动监控与预警，重点对动态成本异常和客户群体投诉等进行事前和事中管控。对于财务审计、制度流程审核以及工程审计则只需在事后进行审核监控。
3.可控对象——管控分为例行和例外，管控重点在于关注异常
对于管理实务而言，业务正常的不需要管控，只需要关注；真正管控的要点还在于对业务异常的快速有效处理。具体而言，作为房企决策高层，重点需要关注生产进度、存货指标、销售进度、回款进度以及利润完成进度；而例外关注的核心聚焦在产品定位变更、生产进度异常、动态成本异常、工程质量以及服务异常，具体分类管控指标如下：
三、决策管理第三部曲——可预测
正如管理常宣扬的“运筹帷幄、决策千里之外”所说，管理不仅要对当前的业务现状和问题及时处理管控，还要对业务经营和管理潜在风险进行提前预测。作为经营高风险和业务高协同的房地产行业，提前科学理性预测就对于房地产企业经营和管理至关重要。在进行众多预测时，房企重点预测还是聚焦于公司动态利润和动态现金流的持续关注，而公司利润和现金流的重要来源还是基于项目本身（对于专业性的房地产企业而言），因此房企业预测重点在于对项目运营的整体可知、可控基础上的预见和未来洞察。
在具体预测时，不防从两大维度进行关注，即通过事件触发和时间触发去预测和洞察项目利润和现金流。事件触发主要是针对项目运营关键事件，即拿地、开工、开盘、入伙四个重大节点进行管控，一旦开盘哪个环节滞后就会马上影响到项目的现金流和利润兑现；时间触发具体是指房企在关键的时间节点针对项目运营的操作执行情况进行回顾，目前绝大多数房企在此环节上大多可以做到季度回顾机制，即针对项目运营情况在每个季度节点进行成本、销售、月度资金计划、投资收益进行回顾和总结。如果预测做得更加精准有效，那么基于信息化、精细化管理的房企不防推行月度回顾机制。
整体而言，时间节点触发和事件节点触发的项目执行回顾与总结不仅能对项目运营本身纠偏扶正，更重要的是可以实现对项目现金流和利润动态刷新，最终有效支撑了企业整体现金流和利润率的动态监控。
四、后记
可知、可控、可预测是科学管理的根本所在，但可知、可控、可预实践的广度和深度也跟房企决策管理者自身水平有关，也有赖于企业管控模式、企业文化、制度流程等因素的支撑，更重要的是标杆房企基于企业整体资源管理的ERP信息化平台的构建，成为房企管理者快速提升可知、可控、可预测的管理的高效平台。
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2012/5/29 10:53:00